A internet não acabou com as viagens. Muito pelo contrário. Nunca foi tão simples escolher um destino, descobrir onde dormir, comparar preços e organizar férias sem sair de casa. O que a tecnologia colocou em discussão foi outra coisa: a necessidade de determinados intermediários.
Durante décadas, comprar uma passagem aérea, reservar um hotel ou organizar uma viagem em família significava quase obrigatoriamente procurar uma agência. O cliente sentava diante do atendente, dizia para onde pretendia ir e quanto poderia gastar. O agente pesquisava tarifas, hotéis, conexões e apresentava o pacote. Era um excelente negócio porque, em boa medida, o agente sabia coisas que o consumidor não tinha como descobrir sozinho.
Então apareceu a internet. Primeiro devagar, quase como uma curiosidade. Depois entrou sem bater na porta. Companhias aéreas passaram a vender diretamente aos passageiros, hotéis colocaram seus quartos na rede e plataformas especializadas começaram a comparar preços em segundos. Vieram as avaliações de hóspedes, os mapas, as fotografias, os aplicativos e os sistemas de busca.
A informação, que durante muito tempo esteve concentrada nas mãos de quem intermediava a viagem, foi parar no bolso do consumidor. É justamente nesse mercado em transformação que merece ser observada a decisão da capixaba Apex Partners de construir uma participação relevante numa das marcas mais conhecidas do turismo brasileiro: a CVC.
A Apex não chegou aos 15% da CVC numa única operação. A posição foi sendo construída gradativamente. Em novembro de 2025, três fundos administrados pela BRM Carbyne, ligados à estrutura da Apex, juntamente com Fernando Cinelli, fundador da gestora, apareciam com aproximadamente 5,5% das ações da companhia. Ainda naquele mês, a participação ultrapassou 10%, chegando a 52.628.540 ações. Em janeiro de 2026, a fatia já rondava 14%, e Cinelli declarou publicamente que pretendia continuar comprando enquanto considerasse o preço atraente.
A meta foi alcançada. Em fevereiro, o grupo passou a deter 79.091.474 ações, correspondentes a aproximadamente 15% da CVC. Não se tratava, portanto, de uma aventura ocasional na Bolsa, mas de uma aposta relevante numa companhia que atravessava um processo de recuperação. Na linguagem do mercado financeiro, a CVC havia passado por um turnaround, expressão inglesa utilizada para definir a tentativa de recuperar e reorganizar uma empresa que enfrentou dificuldades financeiras ou operacionais. A companhia vinha reduzindo dívidas, reorganizando atividades e procurando recuperar receita e rentabilidade.
A Apex enxergou nessa recuperação uma oportunidade de investimento. Fernando Cinelli explicou publicamente que a gestora estimava um valor justo próximo de R$5,50 para cada ação da CVC quando o papel era negociado ao redor de R$2,60. Em outras palavras, na avaliação da Apex, o mercado atribuía à empresa um preço muito inferior ao seu potencial. É justamente aí que começa a parte mais interessante da história, porque a Bolsa possui uma característica curiosa: quando alguém acredita ter encontrado uma ação barata, existe do outro lado alguém disposto a vendê-la por aquele preço. Quem fez a melhor avaliação normalmente só descobre algum tempo depois.
Havia argumentos econômicos para sustentar a aposta. A CVC havia reduzido sua alavancagem financeira — expressão que indica, simplificadamente, o peso das dívidas e dos recursos de terceiros sobre a estrutura financeira de uma companhia — e buscava melhorar seus resultados. A Apex também trabalhava com perspectivas de expansão e chegou a projetar que o volume bruto de vendas poderia praticamente dobrar em dez anos, passando de aproximadamente R$16,2 bilhões para algo próximo de R$30 bilhões. É uma projeção ambiciosa e perfeitamente possível de ser defendida. A pergunta que interessa aqui é outra: numa projeção para dez anos, qual peso deve ser atribuído à velocidade com que o próprio consumidor está mudando?
Esse questionamento ganha importância porque uma das premissas apresentadas para justificar o investimento foi a permanência da necessidade de atendimento. Na avaliação exposta por Cinelli, embora muitos consumidores já adquiram viagens digitalmente, parcela significativa dos brasileiros ainda precisa de assistência para escolher reservas, organizar passeios, transportes e outros componentes da viagem. A tese pode estar correta. O problema para qualquer investidor que projeta uma empresa dez anos à frente é que não basta descobrir como o consumidor compra hoje. É preciso tentar adivinhar como ele comprará amanhã.
A agência tradicional prosperou porque solucionava um problema muito concreto: falta de informação. O consumidor não conhecia todos os voos disponíveis, tinha dificuldade para pesquisar tarifas, não conseguia comparar centenas de hotéis simultaneamente e dependia de alguém com acesso aos sistemas das companhias. O agente detinha conhecimento e ferramentas que o cliente não possuía. A internet começou a desmontar essa vantagem.
Hoje, uma pessoa pesquisa passagens, compara horários, verifica escalas, escolhe assentos, examina hotéis, olha fotografias dos quartos, lê opiniões de hóspedes, consulta mapas e compara preços e até aluga carro segurando um telefone celular. A primeira grande mudança colocou a informação na internet. Depois vieram os algoritmos — sistemas que analisam grandes quantidades de informações e selecionam resultados de acordo com critérios definidos ou com o comportamento do usuário. Agora chegou a inteligência artificial, capaz não apenas de localizar informações, mas também de organizá-las, compará-las e apresentá-las de acordo com aquilo que cada pessoa deseja. Para o mercado de viagens, isso pode representar uma transformação ainda mais profunda.
O consumidor já começa a ter condições de simplesmente explicar à máquina o que pretende fazer: passar dez dias em Portugal, gastar determinado valor, evitar voos com duas escalas, ficar em hotéis centrais e conhecer lugares relacionados à história e à gastronomia. A tecnologia pode ajudar a organizar as alternativas em poucos instantes. Aquilo que anteriormente consumia horas de pesquisa, ou justificava uma visita a um agente de viagens, começa a ser auxiliado por sistemas disponíveis vinte e quatro horas por dia. A máquina, além de tudo, apresenta algumas características inconvenientes para quem vive da intermediação: não fecha para almoço, não tira férias e não se incomoda quando alguém resolve pesquisar uma viagem às duas da madrugada.
Isso não significa que a CVC esteja parada no tempo. Seria incorreto fazer essa afirmação. A companhia percebeu a transformação e procura adaptar seu modelo de atendimento. Uma das respostas recebeu o nome de estratégia figital, palavra formada pela combinação dos ambientes físico e digital. Na prática, o consumidor pode iniciar a pesquisa pela internet, pelas redes sociais ou por outro canal eletrônico e concluir a contratação com a participação de um consultor, seja numa loja, seja por ferramentas como o WhatsApp.
A própria companhia já informou que uma parcela expressiva das vendas começa no ambiente digital e posteriormente passa pela participação de um consultor. Esse movimento pode demonstrar a capacidade da CVC de combinar tecnologia com sua rede tradicional de atendimento, algo que poderá se transformar numa vantagem competitiva. Mas o mesmo dado permite formular uma pergunta legítima: se uma parcela cada vez maior da jornada começa no digital, qual será o papel do atendimento humano quando a própria tecnologia conseguir executar etapas que atualmente ainda justificam a participação do consultor?
É uma pergunta, não uma sentença. A resposta poderá inclusive favorecer a estratégia da CVC. Há consumidores que preferem conversar com alguém, viagens que exigem planejamento complexo e situações em que a experiência de um profissional pode evitar problemas e economizar dinheiro. A questão é descobrir qual será o tamanho desse mercado no futuro e quanto o consumidor estará disposto a pagar, direta ou indiretamente, por essa intermediação.
Enquanto essa discussão pertence ao futuro, os números do primeiro trimestre de 2026 trouxeram problemas bastante concretos para o presente. A CVC apresentou prejuízo líquido ajustado — resultado negativo calculado depois de excluídos determinados efeitos que a companhia considera extraordinários ou não representativos de sua operação recorrente — de R$ 63,1 milhões, enquanto no mesmo período do ano anterior havia registrado lucro líquido ajustado de R$ 24 milhões, calculado segundo o mesmo critério de ajustes. Isso representa uma deterioração próxima de R$87 milhões nessa comparação.
O Ebitda ajustado ficou em R$93,7 milhões, queda de 10,5%. Ebitda é uma sigla em inglês para Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization — em português, lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização. Em termos mais simples, é um indicador usado para observar quanto a atividade principal da empresa consegue gerar antes de considerar despesas financeiras, impostos e determinados efeitos contábeis. Neste caso, há ainda a palavra “ajustado”, o que significa que a companhia retirou do cálculo determinados efeitos considerados extraordinários ou não representativos de sua operação recorrente. Portanto, os R$93,7 milhões não devem ser confundidos com o lucro líquido efetivamente obtido pela CVC.
A receita líquida chegou a R$365,1 milhões, avanço de apenas 0,8%, enquanto o consumo de caixa operacional alcançou R$121,6 milhões, mais que o dobro dos R$53,2 milhões registrados no mesmo período do ano anterior. Caixa operacional, numa definição simples, corresponde ao dinheiro gerado ou consumido pelas atividades normais do negócio. Quando a operação consome caixa de forma relevante, o mercado naturalmente procura entender as razões e avaliar suas consequências.
A reação veio rapidamente. No pregão seguinte à divulgação dos resultados, as ações da CVC sofreram forte desvalorização e chegaram a cair mais de 15% durante o dia. A Bolsa, aparentemente, resolveu cancelar algumas reservas. Mas aqui é preciso separar a brincadeira dos fatos: não há fundamento para atribuir aquela queda específica à internet, à inteligência artificial ou ao modelo de lojas físicas. O gatilho imediato foi a divulgação do balanço e a reação dos investidores aos números apresentados pela companhia.
E o mercado continuou fazendo suas contas. Nos dez pregões encerrados entre 27 de julho e 5 de agosto, a CVCB3 começou a sequência em R$1,35, chegou a R$1,29, recuperou-se até R$1,56 e encerrou a última sexta-feira em R$1,51. Pelo caminho, houve alta de 8,40% em 3 de agosto, outra de 13,04% no dia 5 e queda superior a 5% imediatamente depois. Nesta segunda-feira, 10 de agosto, o papel voltou a ser negociado abaixo do fechamento de sexta-feira. É a chamada volatilidade — expressão utilizada para indicar a intensidade das oscilações no preço de um ativo. Em português menos financeiro, significa que o mercado ainda não encontrou exatamente um lugar confortável para sentar.
Há outro número que torna a comparação inevitável. Quando a Apex defendia um valor justo próximo de R$5,50 para a CVC-B3, o papel estava ao redor de R$2,60. Agora circula perto de R$1,50. Isso não prova que a avaliação estivesse errada, porque preço de mercado e valor econômico de uma empresa não são necessariamente a mesma coisa e investimentos dessa natureza podem ter horizonte de vários anos. Mas cria uma distância suficientemente grande entre a tese e a cotação para justificar uma pergunta que dispensa qualquer modelo matemático sofisticado: o que o mercado está vendo hoje que os compradores acreditam que verá de maneira diferente amanhã?
A distinção é importante porque a discussão tecnológica deste artigo é outra. O resultado trimestral permite avaliar o presente; a transformação digital obriga a pensar no futuro. E é justamente da combinação dos dois que surge uma pergunta interessante: a Apex identificou uma empresa temporariamente depreciada pelo mercado ou adquiriu participação relevante numa companhia que, além de enfrentar os desafios normais de qualquer recuperação empresarial, precisará provar que seu modelo de intermediação continuará gerando valor num mercado progressivamente digital?
Não há resposta pronta. Se houvesse, a Bolsa seria um lugar bastante menos divertido e provavelmente muito menos lucrativo. Uma ação pode estar barata porque os investidores ainda não perceberam o potencial de recuperação de uma companhia. Também pode permanecer depreciada porque existem riscos que parte do mercado considera relevantes. Saber distinguir uma situação da outra é justamente uma das dificuldades de qualquer investimento.
Para estimar que a ação poderia valer R$5,50, a Apex utilizou seus próprios estudos e modelos de avaliação. Entre as ferramentas utilizadas no mercado existe o chamado fluxo de caixa descontado, método que estima quanto uma empresa pode gerar de dinheiro no futuro e converte essa expectativa em um valor presente. Trata-se de uma técnica amplamente empregada em avaliações empresariais, mas, como qualquer projeção, depende das premissas utilizadas. Se as vendas, margens, custos ou condições de mercado evoluírem de maneira diferente da prevista, o resultado também muda.
É nesse ponto que a velha planilha encontra o novo consumidor. O Excel aceita obedientemente as premissas colocadas em suas células. O consumidor não assinou nenhum compromisso semelhante. Ele pode mudar de hábito, experimentar uma nova tecnologia, abandonar um serviço ou simplesmente concluir que aquilo pelo qual pagava ontem já não é necessário amanhã. Essa variável é particularmente difícil de projetar porque a inteligência artificial ainda está nos primeiros capítulos de sua influência sobre a maneira como as pessoas pesquisam e compram.
Nada disso autoriza concluir antecipadamente que a Apex tenha errado. A CVC possui uma marca nacionalmente conhecida, extensa rede de distribuição, relacionamento com fornecedores, grande base de clientes e décadas de experiência no turismo. Uma passagem simples entre duas capitais pode ser comprada pela internet em poucos minutos; uma viagem internacional envolvendo várias cidades, conexões, hotéis, traslados, passeios, seguros e uma família inteira apresenta outra complexidade. Nesses casos, o atendimento humano pode continuar representando segurança e conveniência.
A aposta da Apex poderá, portanto, revelar-se acertada. Se a CVC conseguir combinar sua marca e sua rede de atendimento com tecnologia, reduzir custos, melhorar resultados e preservar a relevância do consultor nos momentos em que o consumidor realmente precisa dele, os preços pagos durante um período de desconfiança poderão parecer atraentes quando observados no futuro. Essa é uma possibilidade perfeitamente compatível com os fatos disponíveis hoje.
Existe, contudo, outra possibilidade que também merece ser considerada. Uma análise financeira pode estudar cuidadosamente balanços, endividamento, margens, crescimento e geração futura de caixa e, ainda assim, encontrar dificuldades para medir uma variável que não cabe facilmente numa célula: a velocidade da mudança de comportamento do consumidor. Não se trata de afirmar que essa variável foi ignorada pela Apex — não temos elementos para sustentar isso —, mas de reconhecer que ela representa um dos riscos que qualquer investimento de longo prazo no setor precisa enfrentar.
A história recente está cheia de exemplos. As pessoas não deixaram de consumir notícias quando o jornal impresso perdeu espaço, não deixaram de ouvir música quando as lojas de discos desapareceram, não abandonaram os filmes quando as locadoras fecharam e tampouco deixaram de movimentar dinheiro quando muitas agências bancárias perderam importância. Em todos esses casos, a necessidade permaneceu. O que mudou foi a maneira de atendê-la e, principalmente, o papel de quem estava entre o consumidor e aquilo que ele desejava.
Talvez seja exatamente essa a pergunta que acompanhará a participação da Apex na CVC nos próximos anos. Não se trata de saber se as pessoas continuarão viajando. Aviões continuarão voando, hotéis continuarão recebendo hóspedes, carros continuarão sendo alugados e famílias continuarão sonhando com férias. A dúvida é saber quanto valerá a intermediação num mercado em que pesquisar, comparar e organizar uma viagem fica progressivamente mais fácil.
Fernando Cinelli e a Apex podem ter enxergado antes de outros investidores uma CVC recuperada, mais eficiente, tecnologicamente atualizada e capaz de transformar sua enorme rede de atendimento numa vantagem competitiva. Se estiverem certos, terão uma excelente história para contar. Se a transformação digital avançar mais rapidamente do que o modelo tradicional consegue acompanhar, a história poderá tomar outro rumo. Hoje, qualquer conclusão definitiva seria apenas adivinhação.
Durante décadas, comprávamos viagens perguntando ao agente quanto custava chegar a determinado lugar. Depois passamos a perguntar ao Google. Agora começamos a conversar com a inteligência artificial. A Apex comprou ações, a CVC continua vendendo viagens e o consumidor ganhou cada vez mais condições de decidir sozinho.
Resta saber quem escolheu o melhor destino.
Marcelo Rossoni é jornalista, técnico em Contabilidade e graduado em Administração de Empresas
